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航天局的策略——包括其“更快、更好、更省”的信条，也许是战胜灾难的秘诀。

航天飞行活动依然如此耗资巨大和危险重重，以至于航天事故的代价之大令人震惊。1999年12月的火星极地登陆器(the Mars Polar Lander)事故所造成的损失已经被人们估算出来，而这仅仅是最近遭遇的一次挫折而已。去年9月2 3日，火星气候宇宙飞船(The Mars Climate Orbiter)由于导航判断失误冲入火星大气层坠毁。而7月份误操作线路造成的短路差点导致紧急着陆，迫使全部宇宙飞船几乎停飞了半年；随后在其它飞船上也发现了同样的磨损线路。

近来，频频发生的美国航空事故不仅暴露了美国航空航天管理局(NASA)的粗心大意，也暴露了其航天项目承包商(例如洛克希德马丁公司和波音公司)的草率。事故损失远远超过了3亿美元，这些损失还没有算在国家航天年度预算(约300亿美元)内。绝不可能把错误全部消除——毕竟这是尖端科学。然而许多观察家已警告说这种明显的费用增长可能预示着将在未来导致更多故障的深层问题。观察家和经验丰富的NASA人员担心目前航天局向所奉行的哲学(包括它的“更快、更好、更省”的信条)——也就是使用更频繁、规模更小、费用更少的航天计划——可能没有为质量控制留下足够的余地。

最常见的故障点出现在发射时，它充分暴露出这类故障，而批评家认为这类故障是可以避免的。发射了钱德拉x-射线天文台的STS．93航天飞机在去年7月的一次飞行中发生了两个严重的潜在事故。第一个故障是在主发动机点火装置发现一颗没有紧固好的螺钉从一个火箭发动机内部落出，刺穿了从喷嘴到冷却装置的低温氢燃料薄循环管道。尽管由此造成的燃料损失较小，但此故障却导致航天飞机发动机提前关闭，刚好未能达到原定的飞行高度。第二个故障则是飞行数秒后发生短路，使得控制主发动机的两个计算机进入脱机状态，迫使备用系统来完成航天飞机的上升过程。

工程师追溯发现短路原因是控制荷载舱距离之线缆上的绝缘件破损。破损的原因尚未清楚，因而NASA慎重地检查了航天飞机的所有线路。另外有100多个破损处——其中某些线路的破损严重程度与几乎出事的STS．93中的故障线路相当——被查出并得到修缮。NASA断定磨损是因为工人操作不细心使线路受到撞击而造成的。

即便NASA竭力要从故障附近的磨损线路处发现症结所在，还是有一系列操作错误在继续发生。工作人员在不移动支撑结构的情况下对升降副翼作了实验(该升降副翼是升降机和副翼的结合产物)，结果，升降副翼被几个翼梁叉住，需要用新的来替换。而当研究人员用x射线发现一个钻头遗留在发动机的管道中时，不得不换掉主发动机。(犯这种粗心大意的错误并非NASA系统的专利：1996年欧洲航天局首次发射的阿里安5的重加速器因软件故障发生爆炸，它的SOHO卫星也明显因为过度劳累的技术人员没能进行正确监测而于1998年失去控制。美国和俄罗斯的商用火箭也于1998年和1999年发生了同样的发射爆炸事故。)

1999年9月，一篇独立报道(该报道对洛克希德马丁公司的泰坦4型火箭发生一系列造成巨大损失的故障进行评论)指出，“该公司将注意力过多地集中在削减开支上，在监督工作质量上方宝剑做得不够。”航天事件专栏时评家Henry Spencer在一篇私人发行的报道中描述了更多的细节。他报道说，除了强调费用的削减之外，研究还发现了“缺乏义务和明确规定的责任，技术保留问题增加，违背测试飞行硬件的严格传统规则和对人为错误过分敏感的程序，劳动力质量下降，用户交流不畅。”

供职于宇宙空间安全组织Faster Better．Cheaper．corn的管理咨询员Edward M．Hanna在去年夏天广泛流传于NASA的一篇文章中提到，“已经存在着一种用年轻人替换较为年老的、更有经验工人的倾向，这与质量降低有关。”Hanna所在的组织在完成一项为期五年的有关宇宙空间工作质量下降的研究后断定，“削减开支和短期目标己取代了保留有经验的技术核心的优先地位。”据Hanna说，结果宇宙空间工作的报酬低于其它技术行业，而要满足最低限度的质量要求，需要的薪酬不应与其它行业相同，而应高出20％到50％。

除了技术保留问题(在NASA内部最常用的短语是“关键性技术的流失”)以外，质量工作上还存在着其它问题。例如，技术本身更加复杂化且难以理解。洛克希德马丁公司的前任首席执行官、在宇宙空间质量技术方面频发议论的时事评论员Norman Augustine告诉《华盛顿邮报》说，“在了解事实之后，错误的地方总是很明显。但是在了解事实之前，发现问题是如此困难。”

另一个障碍是某些管理人员的风格。Augustine说，成功的关键因素是一种文化，即工人知道如果他们把坏消息告诉老板，他们也不会“掉脑袋”。他的原则是“我们可以容忍问题，但我们无法容忍知情不报。”20世纪60年代NASA就有这样的领导，当时诸R. Gilruth这样的人士成功地领导了阿波罗计划。然而，局内人士私底下形容说，从1992年由Daniel S．Goldin管理NASA以来，这种领导方法就令人遗憾地不再受其它某些中间派的欢迎，与NASA的现行领导方式也格格不入。

现已退休的NASA休斯顿约翰逊航天中心(Johnson Space Center)安全首脑Charles Harlan提到：“我的大部分60职业生涯都是在这个组织中度过的，它也存在着相同的问题。当前NASA的高层管理者以‘封杀知情者’管理风格著称。”现为宇宙空间安全咨询员的Harlan推断道：“无论波音公司还是NASA都不能摆脱这种行为，这有点让人压抑。”

12月初，一个研究空间发射事故的管理委员会发表了自己的报告。报告说，事故发生的主要原因与装配加速器时的设计和安装规定有关，这根源于管理层的疏忽大意，也可能是因为最有经验的员工流失(退休和被解雇)的缘故。报告提到：“对于政府和行业双方来说，保持管理、技术和设计监督的专门技能正变得日益艰难。”

去年的空间事故无疑引发了—场理上的波动，在这场波动中工人们工作得更加努力，以避免将来的灾难。NASA已经公开声明它的方法仍然基本可靠，尽管它也承认继火星极地登陆器和火星气候探测器坠毁之后的火星战略大部分需要重新斟酌。NASA推迟了下一次登陆尝试(原定于2001年)，同时它试图对火星计划作出判断，看此计划的设计和预算是否令人满意。但是从长远来看，如果NASA想要避免一系列新的代价昂贵、令人尴尬，也许某些情况下危及生命的故障，那么它必须找出它的根本弱点所在。